Среда

Многие организации считают, что доступ к курсам или онлайн-платформам сам по себе решает задачу развития персонала. Но в рамках Созидательного управления мы смотрим на эту задачу глубже и комплекснее.

Развитие — это не разовая мера и не абстрактная «возможность учиться».
Развитие — это выстроенный, системный и сопровождаемый процесс.

Что должно быть включено в создание по-настоящему эффективной среды развития сотрудников?

1. Система адаптации

Новый сотрудник с первого дня должен:

• Четко понимать структуру компании и свою роль.

• Иметь доступ к понятным регламентам и инструкциям.

• Знать, к кому обращаться за поддержкой на каждом этапе.

Адаптация — это первая ступень к развитию. И если она сделана плохо — никакие курсы уже не спасут ситуацию.

2. Наставничество

Новичку (да и опытному сотруднику на новом участке работы) нужен не только формальный доступ к информации, но и живой наставник, который:

• Поможет разобраться в нюансах процессов.

• Подскажет оптимальные решения в нестандартных ситуациях.

• Передаст корпоративную культуру через личный пример.

Наставничество — это ежедневная работа, а не номинальная галочка.

3. Индивидуальный план развития

Развитие сотрудника должно быть:

• Персонализированным: с учетом его сильных сторон и зон роста.

• Пошаговым: с промежуточными целями и точками контроля.

• Осознанным: сотрудник должен видеть свой маршрут развития и понимать, зачем он это делает.

4. Внутренние образовательные активности

Например:

• Встречи и обсуждения по пятницам, где каждый готовит мини-доклад по выбранной теме.

• Клубы по интересам: внутренние мини-сообщества, посвященные развитию определенных навыков.

• Мастер-классы от коллег и внешних экспертов.

Это формирует культуру непрерывного обучения, когда развитие становится нормой, а не исключением.

5. Поддержка и сопровождение в процессе работы

Самое важное:

Развитие происходит не только “на обучении”, а в реальной практике.

Когда сотрудник делает ошибки — важно не просто указывать на них, но:

• Помогать осознать причину ошибки.

• Подсказывать, как правильно действовать.

• Поддерживать веру в собственные силы.

Руководитель в созидательной среде — это не каратель, а проводник в росте.

И только в комплексе все эти элементы формируют ту среду, в которой сотрудники действительно растут.

А вместе с ними — растет и сама организация.

Речь о постоянном, глубоком знакомстве с сотрудниками. Это значит, что нам важно не просто узнать их профессиональные компетенции, но и понимать их ценности, взгляды, увлечения, личные обстоятельства. Например, осознание того, как переработки или командировки могут сказаться на семье сотрудника, поможет нам предсказывать его реакции и принимать более взвешенные управленческие решения.

Конечно, мы не спрашиваем в лоб: «С кем ты живешь? Чем занимается твой супруг?» Вся информация собирается в естественном процессе общения. Например, после сложного рабочего дня можно ненавязчиво сказать: «Наверное, твои домочадцы не обрадуются твоей задержке?» И дальше просто слушать, что ответит человек. Постепенно, через такие диалоги, мы получаем понимание, кто чем живет и что для кого важно.

Систематизация информации

Если в команде до 10 человек, держать всю информацию в голове еще возможно. Но если сотрудников 50, 100 и больше — это становится нереальным. Здесь в помощь приходят инструменты систематизации:

1. Google Формы – позволяют собирать верхнеуровневую информацию о сотрудниках на старте.

2. Таблица со сведениями – на основе анкет создается база данных по каждому сотруднику, куда можно вносить новые факты по мере общения.

3. Открытые анкетки для знакомства – могут помочь сотрудникам узнать друг друга лучше (подходят для молодых коллективов).

Формат анкет: от строгого к неформальному

Состав анкеты должен соответствовать культуре и возрасту коллектива.

- Если коллектив молодой, можно предложить что-то в духе анкет из 90-х, когда девочки записывали друг другу любимые фильмы, музыку, цвета. Оформить анкету можно в Notion (если доступен) или в другом инструменте. Такой подход может вызвать интерес и позволит людям показать себя не только через информацию, но и через креативность оформления.

- Если коллектив возрастной, лучше ограничиться лаконичной Google Формой с вопросами о личных предпочтениях, почтовых адресах (для возможных подарков и бонусов), ссылках на соцсети (они о многом могут рассказать).

Важно, чтобы заполнение анкеты было добровольным. Сам факт, что кто-то готов или не готов рассказывать о себе, уже дает управленцу информацию о типе личности этого человека.

Как внедрять анкетирование

1. Анализ аудитории. Оцениваем, с кем работаем: молодые специалисты или опытные сотрудники, готовые к более традиционному формату.

2. Тестирование идеи в личных беседах. Сначала обсуждаем с отдельными сотрудниками – если они поддержат, расширяем обсуждение.

3. Запуск анкеты и сбор информации. Либо в открытом виде (для всех), либо в закрытом (только для руководителей).

4. Формирование базы данных. Информацию дополняем по мере взаимодействия с сотрудниками.

5. Использование собранных данных. Для адаптации новых сотрудников, организации тимбилдингов, персонализированных поздравлений, мотивации команды.

Совместно с сотрудником определяются цели, зоны роста, ресурсы и сроки. Это не формальность — это ориентир, к которому вы двигаетесь вместе.

Наставничество — один из самых действенных способов передачи знаний и формирования культуры. Как выстраивать пары наставник–ученик, как мотивировать и как измерять эффект — вы найдёте в соответствующих материалах.

Корпоративные платформы, доступ к онлайн-курсам, внутренние библиотеки, чек-листы, инструкции. Здесь важна не просто доступность, а осмысленное сопровождение: что смотреть, зачем и как применять.

Каждую неделю один из сотрудников делится опытом, рассказывает про полезные инструменты, делится кейсами. Это одновременно обучение и укрепление команды.

Иногда новый опыт — лучший способ развития. Предоставьте сотруднику возможность временно попробовать себя в другой роли или подключиться к смежному проекту.

Представьте: вы сдаёте задачу, руководитель возвращает её с фразой:

«Сделано неправильно. Надо переделать.» И всё. Без пояснений. Без конкретики. Без ориентиров, куда двигаться. Как вам такое взаимодействие? Это нормально? Нет. И вот почему:

1. Неясно, где именно ошибка.
   Вы не можете учиться, если не понимаете, что сделали не так.

2. Непонятно, что именно нужно получить на выходе.
   И вместо корректировки — начинается гадание и переделка “вслепую”.

3. Падает мотивация.
   Вы старались, вложились — и вместо конструктивной связи получили “не так, переделай”.

4. Теряется доверие.
   Руководитель выглядит не как наставник, а как контролёр, которому проще отказать, чем направить.

Что делать, если вы — руководитель?

1. Уточняйте конкретику.

Формулируйте: «Ошибка в формулировке задачи для аналитика — она допускает двойное толкование. Нужно переформулировать вот так…»

2. Объясняйте контекст.

«Важно, чтобы отчёт понимал и отдел продаж, и юристы — поэтому нужен универсальный язык.»

3. Задавайте уточняющие вопросы, не давая готового решения.

«Как думаешь, что в этом подходе может вызвать затруднение у других отделов?» — вы направляете, не подавляя.

4. Проговаривайте критерии успеха.

«Успешный результат — когда отчёт читается за 2 минуты и понятен без пояснений.»

Что делать, если вы — исполнитель?

1. Просите уточнений.

Фраза: «Хочу сделать максимально правильно. Помоги понять, что именно требует доработки?» — звучит профессионально и уважительно.

2. Переформулируйте задачу и согласуйте понимание.

«Я понял, что нужно… Верно?»

3. Ведите мини-справочник задач.

Если инструкции не оформлены — создайте их для себя. А потом предложите команде. Это будет сильный шаг в сторону системности.

Честность, ясность и уважение — вот три кита продуктивной обратной связи.

Давайте вместе учиться не ломать, а строить. И не терять людей там, где можно было просто поговорить.

❗ Почему нельзя «просто ругать»

• Ругать эмоционально = бить по доверию.

• Страх может вызвать краткосрочный результат, но разрушает инициативу и честность.

• Сотрудник не учится, а прячется.

👉 В Созидательном управлении действует принцип:

«Мягкость в форме, твёрдость в сути»

✅ Как корректно и эффективно давать жёсткую обратную связь

1. Без эмоций и сразу по факту

Ожидание — путь к раздражению. Не копите. Как только ситуация стала ясна — садимся и обсуждаем.

🗣️ «Уже второй раз за месяц мы срываем сроки. Давай разберёмся, что мешает и как это исправить.»

2. Не переходите на личность

Фокус на действии, а не на человеке.

❌ «Ты безответственный.»

✅ «Задача не выполнена, и это повлияло на команду. Нам важно понимать, почему так вышло.»

3. Принцип “3П”: Поведение — Последствие — Предложение

• Поведение: “Ты не отправил клиенту договор в срок”

• Последствие: “Мы потеряли доверие и отодвинули подписание”

• Предложение: “Давай подумаем, как выстроить личный контроль, чтобы это не повторилось”

4. Признайте своё участие

Если что-то повторяется — ищите долю своей ответственности.

🗣️ «Возможно, я слишком мало проверял промежуточные этапы. Подскажи, как мне быть полезнее.»

5. Оставляйте шанс на восстановление

Не выносите приговор. Создайте условия для исправления.

🗣️ «Нам нужно увидеть прогресс за эту неделю. Готов поддержать. Если не получится — будем говорить о следующем шаге.»

📌 Когда можно ужесточать?

Если:

• Проблема системная.

• Сотрудник уклоняется от диалога и не берёт ответственность.

• Уже были мягкие подходы и договорённости — не сработали.

Важно:

• Фиксировать договорённости (письменно).

• Проговаривать возможные последствия (но не шантажировать).

• Удерживать уважение к человеку, даже если принимаете решение о расставании.

Правильная похвала укрепляет мотивацию, доверие и формирует культуру признания внутри команды. Ниже — чёткие рекомендации: когда, за что и как хвалить.

✅ Когда нужно хвалить

1. Сразу после действия

Хвалите как можно ближе ко времени достижения результата. Это усиливает ассоциацию между действием и поощрением.

🗣️ “Ты отлично провёл встречу с клиентом. Особенно здорово, как ты ответил на их сомнения — было видно, что ты готовился.”

2. По завершении проекта или этапа

Индивидуально или публично — по ситуации. Даже если результат «ожидаемый» — признание усилий важно.

🗣️ “Отличная работа на этапе внедрения. Благодаря тебе мы уложились в срок — ценю твою включённость.”

3. В процессе изменений или вызовов

Если человек проявил стойкость, гибкость, инициативу — это важно отметить.

🗣️ “Вижу, как непросто адаптироваться к новым условиям, но ты держишься сильно. Спасибо.”

4. Когда сотрудник сделал больше, чем ожидалось

Не нужно ждать «героизма». Даже небольшой шаг сверх ожиданий — повод для признания.

🗣️ “Ты сам проявил инициативу и решил вопрос с подрядчиком — это помогло всей команде.”

5. Во время регулярных 1:1 встреч

Это возможность отметить успехи и дать понять, что вы замечаете вклад сотрудника даже в рутинной работе.

🎯 Как хвалить правильно

1. Конкретно

Похвала должна быть связана с конкретным действием, а не обобщением.

❌ “Ты молодец.”

✅ “Ты продумал структуру презентации, и заказчик быстро согласовал документ — отличная работа!”

2. Искренне

Сотрудники моментально чувствуют фальшь. Лучше не хвалить, чем хвалить «для галочки».

3. Соразмерно

Не стоит раздувать мелочь до героизма. Также не стоит скупиться на признание по-настоящему весомых результатов.

4. С учётом личности

Кто-то любит публичную похвалу (на планёрке, в общем чате), а кому-то важнее личный разговор. Знайте предпочтения своей команды.

5. Регулярно, но не механически

Хвалите не по расписанию, а когда есть за что. Регулярность важна, но похвала не должна девальвироваться.

Вы можете поделиться своим опытом, сообщив о нем по почте ponomarev1С@ya.ru или в Telegram.

Вы можете поделиться своим опытом, сообщив о нем по почте ponomarev1С@ya.ru или в Telegram.

Направьте свой вопрос по почте ponomarev1С@ya.ru или в Telegram.